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Interview croisée : Emmanuelle Léon et Marie Piffault analysent l’impact de l’Open travail sur le management

Emmanuelle Léon, professeure associée en gestion des ressources humaines à l’ESCP Business School, et Marie Piffault, responsable de l’équipe actuariat inventaires à La Mutuelle Générale, nous livrent leurs visions croisées sur le management à l’heure du travail hybride.

Quelle est votre perception de l’Open Travail ?

Emmanuelle Léon : L’Open travail est une des organisations les plus abouties en matière de flexibilité au travail, dans le sens où elle offre au collaborateur la possibilité de choisir le nombre de jours de travail à distance ainsi que le lieu où il va s’effectuer. L’autre intérêt de la démarche est d’avoir inclus dans le dispositif une dimension temporelle permettant de concilier contraintes personnelles et activité professionnelle.

Marie Piffault : Dans mon équipe, l’Open travail faisait suite à un an de travail à distance qui a bien fonctionné, ce qui a facilité sa mise en place. Mes collaborateurs apprécient d’avoir moins de transport, de fatigue ou de pouvoir davantage se concentrer. L’Open travail élargit le champ des possibles sur le plan personnel, qu’il s’agisse de vivre en dehors de Paris ou de pratiquer des activités extra professionnelles.

Quels sont les principaux enjeux managériaux à prendre en compte dans ce type de modèle ?

E.L. : L’enjeu principal réside dans l’organisation du travail au bureau. Qu’est-ce que je fais de ces journées de travail ? Comment je donne envie aux gens de revenir ? Ces questions sont centrales et il me paraît notamment essentiel que le manager parvienne à réunir tout le monde au même moment. Ce qui peut s’avérer compliqué dans un contexte où chacun a pris l’habitude de s’organiser comme il le souhaite. D’où la nécessité d’être extrêmement précis sur le contenu de ces journées.

M.P. : Nous avons en effet dû envisager différemment notre façon de travailler sur site. Un jour par mois est imposé par le manager, pour favoriser les temps d’échange au sein de l’équipe et l’intégration des nouveaux collaborateurs. Les trois jours restants sont librement fixés par le collaborateur pour renouer avec les échanges informels en présentiel. Le partage d’informations, les points bilatéraux, se font très bien à distance. Pour les réunions en présentiel, j’ai privilégié le travail collaboratif. Nous avons ainsi réfléchi au parcours d’intégration d’un nouvel arrivant, en petit groupe d’abord, avant de nous réunir pour synthétiser nos réflexions. L’Open travail nous a ainsi permis de développer une façon de travailler différente, plus collaborative. Revenir sur site nécessite néanmoins d’adapter son organisation personnelle. L’entreprise a accordé à l’équipe de ne revenir qu’une fois par semaine sur site. La contrepartie c’est d’être souple et d’accepter de revenir un jour supplémentaire si cela s’avère nécessaire.

Quels sont les prérequis pour mettre en place un tel dispositif ?

E.L. : Travailler pour une mutuelle où les gens ont une vision très claire de leur rôle et de leur contribution à la société a un impact considérable sur la confiance dans l’entreprise, indispensable pour adopter ce type de modèle. En outre, plus votre métier est centré sur le travail individuel et sur des temps asynchrones, plus il est “open travaillable”.

M.P. : Notre activité nous donne en effet une forte visibilité sur les objectifs et la direction que prend l’entreprise. Dans nos métiers, l’autonomie est également importante. Elle est facilitée au sein de la direction technique où règne une atmosphère d’entraide qui permet de se sentir moins seul.

Comment instaurer la relation de confiance en tant que manager ?

E.L. : On distingue deux formes de confiance. Une confiance orientée tâches, qui repose sur le fait d’être crédible et fiable. Crédible parce que vous avez l’expertise ; fiable, parce que vous faites ce que vous dites. L’autre forme de confiance, c’est la confiance interpersonnelle. Elle s’illustre notamment dans la capacité à garder une information pour soi ou à être attentif aux autres au moins autant qu’à soi-même. À distance, les recherches postulent qu’il faut d’abord travailler sa crédibilité et sa fiabilité pour avancer les projets et, dans un second temps, développer la confiance interpersonnelle. Pour créer de la confiance à distance, un certain nombre d’éléments sont par ailleurs indispensables tels qu’accepter de montrer une certaine vulnérabilité, et trouver du sens à son travail. La confiance s’articule ensuite dans différentes dimensions : la confiance dans mon entreprise, dans la hiérarchie et celle que je porte à mes équipes.

M.P. : La confiance, à mon sens, est le point de départ de toute collaboration. J’ai confiance en mon équipe car je la sais investie et je connais la qualité de son travail et de son investissement. J’accorde ma confiance naturellement aux nouveaux arrivants. Elle se nourrit au quotidien, à travers les échanges et la posture des collaborateurs, davantage qu’avec une présence sur site.

Comment recréer du collectif et du lien social en Open travail ?

E.L. : L’isolement professionnel est sans doute la menace la plus importante qui pèse sur ce type de modèle. Une question largement évoquée en télétravail mais qui concerne désormais tout le monde. À distance, trois types de liens ont beaucoup souffert : le lien à l’équipe pour les gens qui arrivent, le lien vers l’extérieur pour l’équipe et enfin le lien avec l’entreprise. La question des nouveaux entrants va notamment se poser et il va falloir repenser les codes d’intégration, pour leur donner au moins un premier ancrage.

M.P. : J’ai accueilli des nouveaux collaborateurs qui ne connaissent l’entreprise que sous sa forme distancielle et j’ai constaté que l’intégration était en effet plus compliquée que lorsque nous étions à 100 % en présentiel. Dans le parcours que nous avons imaginé, au moins une personne de l’équipe sera présente au bureau pour accompagner le nouveau collaborateur. À distance, nous avons prévu que chacun d’entre nous passe une ou deux heures avec la personne, l’objectif étant de créer des échanges par petits groupes ou deux à deux. Le risque que j’entrevois, c’est que les relations se limitent à l’équipe et il serait souhaitable que l’on puisse ouvrir les portes des autres directions.

Quelles qualités et postures le manager doit-il développer ?

E.L. : J’ai pu identifier trois postures managériales dans les entreprises. La première consiste en un management avec des œillères, qui continue à fonctionner à distance comme en présentiel Sans remettre en question les choix et l’organisation mise en place. La deuxième attitude qu’on a vue se développer, c’est le management dans l’angoisse, qui s’accompagne d’une pathologie du reporting. Laquelle va aboutir à une surcharge du manager comme du collaborateur. Le dernier cas de figure, c’est le management évolutif. Celui qui a rapidement compris que le télétravail exigeait de nouvelles méthodes de management et qui a décidé d’en profiter pour progresser et faire progresser ses équipes. Un tel modèle de management ne peut fonctionner que dans un écosystème vertueux qui relève d’une coresponsabilité entre l’entreprise, le manager et le collaborateur.

Signé : Ariane Dubois

Emmanuelle Léon

Emmanuelle Léon

Spécialiste du management à l’ère du numérique, conférencière confirmée, les recherches et interventions d’Emmanuelle Léon s’articulent autour du télétravail, des nouveaux espaces de travail, des équipes virtuelles et du management à distance. Diplômée de l’ESSEC, docteur ès Sciences de Gestion. Elle est l’auteur de Le management à distance – De la distance objective à la distance subjective (éd. Universitaires Européennes, 2011).

Marie Piffault

Marie Piffault

Responsable de l’équipe actuariat inventaires, Marie Piffault travaille depuis 13 ans à La Mutuelle Générale. Dans le cadre de ses fonctions, elle manage une équipe et a su adapter son management avec le déploiement depuis 2020 de l’Open travail au sein de son entreprise.